Archivo categoría Consultores de ERP

¿Quieres trabajar como consultor funcional en Avanzosc?

Como ya os comenté hace unas semanas, estamos formando equipo para afrontar nuevos retos, nuevos proyectos y entrar creciendo en el 2011.
Buscamos Consultores funcionales de OpenERP para incorporarse a nuestro equipo.

Su labor será realizar implantaciones de OpenERP en cliente final, formar, analizar la problemática del cliente, buscar soluciones, investigar módulos, traducirlos, crear manuales de formación y material comercial… etc, etc, etc. Nuestros consultores deben ser capaces de realizar cualquier tarea funcional relacionada con OpenERP.

Entendemos que es complicado encontrar consultores funcionales de OpenERP formados y experimentados en el mercado por lo que estaremos encantados de dar una oportunidad a gente sin experiencia, proactiva, con muchas ganas de aprender, resolutiva y sin miedos escénicos. También podemos ofrecerte que hagas el proyecto de fin de carrera o las prácticas iniciales con nosotros. (Los ingenieros informáticos de la facultad de Donosti, teneis una oferta en praktiges a nombre de Avanzosc por si quereis echarle un vistazo)

Ahora bien… también sabemos que hay gente con mucha experiencia funcional en otros ERPs que actualmente por falta de proyecto están disponibles. Si es tu caso.. por supuesto, envíanos tu CV sin dilación.

Los candidatos sin experiencia, deberán ser licenciados o ingenieros en informática, empresariales/económicas o ingenieros industriales. Otras carreras técnicas, se valorará conocimientos del candidato.

Es valorable que sepais inglés y euskera. Que hayais dado clases de formación en cualquier materia, aunque sean clases particulares y también valoraremos residencia en Euskadi, a menos de 45 minutos de viaje de Azkoitia, donde está ubicada nuestra sede.

Si estais interesados, por favor, enviadme vuestro CV a ajuaristio(arroba)gmail.com para concertar una entrevista personal. Incluid en la carta de presentación los motivos por lo que querríais trabajar en Avanzosc con OpenERP.

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Cursos presenciales de OpenERP en Madrid

Próximos cursos presenciales de OpenERP en Julio de 2010

Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Campus de móstoles.

CUPO: 25 personas por curso.

LUGAR: Universidad Rey Juan Carlos Madrid, campus de móstoles. Dirección: Calle del Tulipán, 28933 Móstoles (Universidad Rey Juan Carlos)

DURACION: 40 horas por curso (8 horas día). El horario será de 10 a 14 y de 15 a 19 todos los días.

Para matricularse enviar un e-mail o un Fax indicando si estás interesado en el curso técnico, el funcional o ambos:

- Email: ajuaristio@gmail.com

- Fax: 952 70 43 68

ORGANIZADO POR AVANZOSC

Curso FUNCIONAL de OpenERP: 26-30 Julio 2010

OBJETIVOS: Obtener el conocimiento suficiente para utilizar la aplicación en las áreas de gestión básicas (Ventas, Compras, Logística y stocks, Contabilidad, Fabricación/proyectos).

PROFESOR: Ana Juaristi

Matrícula abierta hasta el día 20 de Julio de 2010 o hasta completar cupo.

TEMARIO: Temario-curso-funcional-de-iniciacion-a-openerp

Curso TECNICO de OpenERP: 19-23 Julio 2010

OBJETIVOS: Obtener el conocimiento suficiente para instalar, actualizar, mantener y programar nuevos módulos del sistema de gestión integral de empresa software libre OpenERP.

PROFESORES: Carlos Liébana y Ana Juaristi

Matrícula abierta hasta el día 13 de Julio de 2010 o hasta completar cupo.

TEMARIO: Temario-curso-tecnico-presencial-de-openerp

Información adicional y FAQs

DONDE ALOJARSE: Hoteles e info adicional

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Hoy va de gerentes

Gerentes…

He tenido que tratar con unos cuantos a lo largo de mi vida profesional. Como alguien dijo una vez “hay de todo”, pero en general he de decir que no he tenido excesivos problemas con ninguno. Supongo que será por mi carácter. Siempre tiendo a evitar el conflicto y en muchas ocasiones esta incapacidad mía de sacar el genio haciendo frente de forma tajante, intentar conciliar y llegar a un acuerdo dando demasiadas oportunidades ha revertido en mi contra. Pero qué le voy a hacer, soy así.

Pero hablábamos de gerentes… Yo definiría varios tipos, del peor, al mejor.

El peor es el que por creerse demasiado que es gerente es el anti-gerente. Habitualmente es alguien que se cree que por el mero hecho de estar más arriba que uno en la organización que sea, se cree con derecho a hacer literalmente lo que le sale de la vaina con los que están debajo. Esto incluye el envío de e-mails caústicos, llamaditas al despacho cuando estás hasta arriba de curro, incluso mentir si hace falta para salvar su culo. Su objetivo fundamental es tenerte controlado. El último minuto, el cigarro que te fumas, las horas que estás en la ofi, la charleta con el vecino… en fin… está en todo menos en ser gerente, que por otro lado, es lo que un gerente debe ser. Las cosas generalmente importantes se la soplan bastante. El trabajo a tiempo y bien hecho, las horas que puedas buenamente aportar fuera de tu horario, la resolución por parte de otros, de los problemas realmente graves que debería resolver él… eso no es importante. Eso lo da por hecho. Y además, para qué se va a preocupar por cosas importantes cuando es muchísmo más divertido ponerte en un brete por una chorrada. Total… él es el gerente.

Luego tenemos el gerente mediocre. Le costó años llegar a donde está. Subió más bien por constancia que por meritocracia. Su objetivo principal es mantener su puesto. Ensalzará sobremanera las cosas que él haga o consiga hacer delante de todo el mundo. Tirará por tierra tus ideas si puede, y se cuidará muy mucho de que te saltes su mando para llegar o presentar tu nueva idea al siguiente gerente, cosa que en ciertas organizaciones es muchísimo mejor no hacer. Si puede un tiempo más tarde maquillará tus ideas y las presentará como propias y encima te encargará que las saques adelante. Si te toca uno de estos… pufff. solicita un cambio de equipo cuanto antes.

También es mencionable el gerente de un minuto. Para mí, uno de los más fáciles de tratar. Los que llevan esta filosofía consideran que la gente que tienen por debajo es lo suficientemente capaz de hacer su trabajo eficientemente. Por lo tanto, con controlarles en una reunión semanal en la que piden cuentas sobre las tareas encargadas en la anterior reunión, es más o menos suficiente. Esta filosofía está tomada de un libro cuya lectura recomiendo “the one minute manager” y que un día un gerente nos regaló a todos los jefes de equipo de su área. Normalmente es gente afable, con la que se puede tratar, con bastante inteligencia y con una forma peculiar de resolver conflictos. Lo mejor.. que te dejan hacer las cosas a tu manera, sin imponer. Lo peor… que a veces no sabes muy bien por donde tirar, dejan en tus manos excesiva responsabilidad para el puesto que tienes y te meten en embolaos. Por ejemplo, pedirte que envíes un mail pidiendo cuentas a un gerente que está 2 niveles por encima de tí dentro de la organización, sin que sea supervisado por él. Este mail jamás debería salir con tu nombre por muy bien escrito que esté. Aunque lo escribas tú debería enviarlo él.

Y por último está el verdadero gerente.

El verdadero gerente cuida a su gente. Confía en su gente. No abronca, enseña. No ordena, dirige. No causa problemas, los resuelve. No quita ideas, las escucha, las apoya y las lleva a cabo. Si las rechaza, argumenta los motivos del rechazo. No discute, negocia.  Marca objetivos, planifica, resuelve, motiva. Y diréis… Existen gerentes así? Por supuesto que sí. Os aseguro que me he encontrado con más de uno en toda mi andadura y cuando te toca trabajar con uno de ellos tu vida laboral se transforma.

Como conclusión que viene al caso una frase que creo recordar era de Steve Jobs, el creador de los ordenadores Mac:

Yo NO contrato gente inteligente para decirles lo que deben hacer, sino para que me digan lo que tengo que hacer.

Y absolutamente lo mejor de todo: NO TENER GERENTE :)

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Proyectos relámpago de implantación de OpenERP

Ultimamente me estoy encontrando con situaciones curiosas. Cualquier comercial de cualquier ERP podrá deciros que firmar un contrato de una implantación pueden ser varios meses de negociación y unas cuantas visitas hasta que el Cliente firma el contrato. Es normal, porque habitualmente cualquier ERP cuesta bastantes miles de Euros.

Pero OpenERP es distinto. Resulta que existen versiones que el propio Cliente puede instalarse tanto en Windows como en Linux, por tanto puede ser previamente evaluado por cualquiera, lo cual hace muchas veces innecesaria la presencia de un comercial que “convenza” al Cliente de que esto es lo que necesita. El Cliente se convence solo. A este respecto, os voy a contar 3 casos reales que me han sucedido recientemente.

Agosto, tercera semana. Fiestas de Alcalá que le encantan al niño, por el tema de la feria. Me fui con él a casa de mi suegra, con la intención de pasar una semanita tranquila. Por si acaso me llevé el portátil. Recibo un e-mail de un Cliente de Navarra solicitando información sobre OpenERP. Quedo con él para vernos la siguiente semana porque estoy en Madrid.

Y bien, en estas, recibo otra llamada de un Cliente potencial en SS de los Reyes. Ahhh… pues casualmente estoy en Madrid, si quereis me acerco. Perfecto. Miércoles, les enseño la herramienta, jueves presento presupuesto de implantación, viernes me lo aceptan. Lunes siguiente… me quedo en Madrid 2 días más porque iniciamos el proyecto de forma presencial. Es necesario decir, que el Cliente cuenta con un técnico informático que realizó la instalación del servidor linux el fin de semana. O sea, el lunes cuando llegué sólo hubo que instalar Open y empezar a andar. He de decir, que fueron 2 días intensísimos pero productivos. Continuamos la implantación en remoto.

Lunes, estoy en el Cliente de SS de los Reyes. Recibo una llamada a la hora de comer. Ana… hemos instalado Allinone, requerimos un cierto asesoramiento. Casualmente yo estoy hoy en SS de los Reyes. Ahhh… ¿Es posible que te pases por aquí? Lo intento. Mañana por la mañana si quedamos pronto puedo sacar unas horas. Estupendo. Nos vemos mañana. Y allá que fui. Me encuentro una instalación completamente funcional. Hablamos un rato de las necesidades del Cliente y me solicita un curso relámpago el tiempo que queda. Usuario muy avanzado y con unas necesidades muy concretas. Le formo en lo que se puede formar en 2 horas.

Martes vuelvo a Gipuzkoa, llego a casa de madrugada. :)

Miércoles. Reunión en Navarra. El Cliente me cuenta sus necesidades. Preveo un proyecto chulísimo. Con un enfoque distinto a los que he hecho hasta ahora con OpenERP, pero por otro lado en un sector superinteresante y con enorme potencial a futuro. Después de todo el día reunidos, centramos el proyecto. Presento presupuesto el jueves. El viernes me lo acepta. El lunes iniciamos implantación con jornada de análisis de procesos y reuniones varias, continuamos proyecto con jornadas presenciales. El Cliente controla muchísmo más que yo a nivel de sistemas. Durante el fin de semana se había instalado su servidor OpenERP y un par de bases de datos de pruebas.

¿Tiene este dinamismo y agilidad algo que ver con la forma habitual de presupuestar e iniciar un proyecto de implantación de un ERP? Yo creo que ninguna. Hasta ahora el procedimiento normal era: Comercial visita Cliente varias veces. Cliente firma contrato. Se inicia compra de hardware (básicamente un servidor bastante potente porque si no, no hay tu tía) . Se esperan un par de semanas al servidor. Otra semana más o menos a que un técnico especializado de sistemas realice la instalación. Con un poco de suerte, se inicia la implantación al mes o mes y medio de haber firmado el contrato… y eso si todo va sobre lo previsto…

Como habeis podido comprobar con OpenERP, es recomendable que realice la instalación un técnico de sistemas, pero en ocasiones, el Cliente prefiere hacerse la instalación por su cuenta. Por otro lado, tal y como alguien en Foros-it replicó uno de mis post, la mayoría de la gente piensa que NO ES POSIBLE que un Cliente arranque un ERP por su cuenta. Yo creo que si bien es cierto que solicitar ayuda de consultoría y enfoque de la implantación acorta mucho el tiempo de arranque, con OpenERP veo perfectamente posible que un Cliente que sepa moverse por Internet y buscar la información que necesita, invirtiendo horas pueda arrancar por sí solo. De hecho, en los foros de openerpsite, tenemos también algún ejemplo.

Esto es como la fábula del elefante y la hormiga… hasta ahora, la empresa ha sido el elefante. Robusto, difícil de mover. El mundo del software libre ha sido la hormiga. No para. Es ágil. Se mueve. Cambia. Por tanto no era compatible con el mundo de la empresa. Pero esto está cambiando. OpenERP creo que es una herramienta comparable al elefante en robustez pero con la agilidad de una hormiga y que cuadra al 100% en el mundo de la empresa. Gracias a que cada vez hay más empresarios que empiezan a entender que esto puede ser una solución increiblemente competitiva en precio, que les puede suponer un ahorro de costes considerable, nos están dando la oportunidad de enseñarlo y de implantarlo.

Gracias a todos los que habeis creído en OpenERP y en nosotros. Esperamos no defraudaros.

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Tareas del Cliente durante la implantación de un ERP

Volvemos a los orígenes del blog.

Inicialmente mi idea era contaros mis experiencias en la implantación de un ERP. Durante varios meses, mi atención ha estado mucho más centrada en openerpsite.com que en anajuaristi.com pero ya va siendo hora de volver a hablar de mí y de la experiencia en general de implantar un ERP.

Recientemente leí en http.//www.foros-it.com un post donde un tal Eylau1807 escribió lo siguiente:

  • Buen consultor + Buen jefe de proyecto cliente = Éxito casi seguro (el grado del éxito dependerá de alguno de los factores que Juan Tudela menciona)
  • Mal consultor + Buen jefe de proyecto cliente = Éxito posible (aunque no se alcanzarán todos los objetivos marcados y el cliente pueda sentirse, con razón, engañado)
  • Buen consultor + Mal jefe de proyecto cliente = Éxito poco probable (es casi seguro que al consultor no le dejarán hacer su trabajo)
  • Mal consultor + Mal jefe de proyecto = Fracaso absoluto seguro

Concido 100% con su afirmación pero en estas ecuaciones falta una variable importantísima. La herramienta. Son 3 patas. Empresa, Cliente y Herramienta. Con que falle una, el proyecto puede llegar a implantarse a trancas y barrancas, pero si fallan 2 de las 3… fracaso absoluto seguro.

Hace poquísimo en mi última implantación donde la herramienta (OpenERP) es realmente buena, el consultor soy yo y el gerente de la empresa (jefe de proyecto) es bastante más que avispado, me comentaba él:

“menos mal que la empresa es nueva y tenemos pocos datos, no me puedo imaginar cómo sería la historia si tuviese varios años de datos almacenados teniéndolos que traer al nuevo ERP. Sería una locura”.

Os lo pongo para que veais que muchísima parte del trabajo queda en manos de la empresa que contrata la implantación. Por mucho que nosotros le orientemos en cómo configurar el sistema para que lo adapte a sus procesos de negocio, hay muchas decisiones que están en sus manos y muchas tareas que deben ser realizadas por ellos.

Si el Cliente no pone los medios necesarios y todo su esfuerzo para llegar al buen fin de la implantación, el riesgo de que quede a medias o simplemente no se llegue al objetivo marcado es alto. Y dicho esto, voy a poner como ejemplo el resultado de esta última implantación.

Presupuesto de implantación –> menos de 10.000€
Incluye instalación del servidor (linux – ubuntu + openerp-server + openerp WEB)
Instalación en n puestos –> el incremento de puestos y/o usuarios no incrementa el presupuesto de instalación.
Formación n jornadas –> realizadas todas en el mes de julio
Migración de datos maestros de sistemas anteriores (Clientes, Proveedores y artículos)
Duración del proyecto –> Mes y medio.

Se han implantado y arrancado las áreas de Compras, Ventas, Almacén, Fabricación, Trazabilidad y TPV. Se ha impartido formación de CRM, RRHH y Gestión documental aunque el arranque será realizado cuando se afiancen en el uso de las áreas principales.

Incidencias en la implantación: Críticas y/o bloqueantes ninguna, menores unas 5 reportadas y en su mayor parte ya solucionadas.
Desarrollos a medida: NINGUNO. Se ha implantado el standar oficial de OpenERP con algún módulo concreto de extra-addons (contribuciones oficiales y de la comunidad)
Informes a medida: 4 (pendientes de definición de formato por parte del cliente. De momento arranca con los standar de la herramienta)

Este es un informe real de fin de proyecto. Por nuestra parte hemos cumplido estrictamente lo contratado por el Cliente. Es decir, instalación y configuración de la herramienta en el servidor y los puestos solicitados, formación en las áreas solicitadas y soporte al arranque en las áreas requeridas.

Se ha iniciado y finalizado el proyecto según el plan inicial previsto en el contrato y ha habido cero retrasos en la fecha de finalización del mismo. Cuando terminamos, el Cliente iniciaba el registro de datos de su operativa diaria de gestión en OpenERP pero os aseguro que aún le quedan deberes por hacer. Por mi parte, considero un éxito esta implantación y estoy deseando de publicarlo como caso de éxito en openerpsite, pero tendrá que ser en septiembre. Agosto es muy mal mes para cualquier empresa.

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Y nosotros? Qué pensamos los consultores de ERP

Y bien.. hasta ahora he hablado del Cliente, de los consultores noveles, de la herramienta, de la implantación… pero ¿Y nosotros? ¿Qué pasa con los consultores de ERP?

Como director de proyectos de ERP, puedo decir que en gran medida el éxito de la implantación no depende ni de la herramienta, ni del Cliente, ni de nuestra empresa. Depende directamente de nosotros los consultores.

Cada nuevo proyecto es un reto. Habitualmente desde comercial anuncian que un nuevo Cliente ha firmado un contrato y te pasan toda la información al respecto. A no ser que hayamos colaborado en la fase preventa, inicialmente no conocemos ni al Cliente, ni a la empresa, muchas veces ni el sector…

Los datos que nos pasan son totalmente objetivos. Módulos contratados, estimación en coste y tiempo del proyecto y poquito más. Y ahí te ajustas…y a veces también te asustas… pero hasta que realizas el análisis inicial del proyecto, ves los procesos de negocio que tiene la empresa, hablas con cada uno de los departamentos y usuarios, ves lo que se cuece en el Cliente, no ves de verdad si la implantación “puede” llevarse a cabo con éxito o no.

Cuando aterrizas en un Cliente por primera vez, siempre llevas el cosquilleo en el cuerpo. ¿como serán? ¿Qué gente habrá? ¿Como me irá? En muchas ocasiones, realizas el análisis inicial y YA en ese momento el puzzle entero con todos los procesos se monta en tu cabeza y ves clarísimo como llevarlo al ERP. Ves que el standar cubre casi todo lo que necesitan, que los usuarios están ilusionados y dispuestos a participar y que la implantación será divertida y sumamente satisfactoria. Realizar jornadas en estos Clientes es una tranquilidad y una satisfacción plena. Cuando realizas una implantación según el plan y la metodología prevista inicialmente y se realiza el arranque el día estimado… es como haber ganado un premio.

Y para el Cliente también. Te mandan botellas de buen vino en Navidad, te regalan décimos de lotería y te llaman de vez en cuando para que te pases por allí a analizar algún proceso nuevo, les presupuestes un nuevo módulo o les analices un nuevo desarrollo que requieren incorporar a la herramienta. Llegas a la empresa y todo el mundo está trabajando con el ERP que les facilita la vida, les evita trabajos repetitivos y ves que realmente lo están usando y les es útil. Es lo mejor.

También se da el caso, de que inicialmente lo ves crudo, pero resulta que el jefe de proyecto por parte del Cliente es un crack y conoce todos los recovecos de la empresa. Y según avanza la implantación, vas buscando soluciones que inicialmente eras incapaz de ver.

Otras, es al revés. Inicialmente lo ves fácil y según se avanza, van surgiendo problemas y casuistica que no fue detectada en el análisis inicial. Lo que inicialmente empezó en una llanura se convierte en una montaña de 3 puertos de subida y bajada donde tienes que sudar si quieres llevar a término la implantación.

En cualquier caso, aunque en el análisis inicial veas que va a ser sumamente complicado configurar la aplicación para que cubra todos los procesos de negocio, aunque veas que el dimensionamiento en tiempo o coste es excesivo o insuficiente, aunque veas reticencias de los usuarios… da igual. El contrato ya fue firmado por lo que ya es tarde para levantar los riesgos y tienes que tirar adelante con la implantación sí o sí asumiendo los parámetros que se han firmado en el contrato.

Lo único que puedes hacer es advertir a tu empresa (que al final es la que te paga) de dichos riesgos, pero ante el Cliente tienes que seguir manteniendo tu optimismo y aportando todas las soluciones posibles para llevarlo a buen fin. Jamás puedes decir ante el Cliente lo que de verdad piensas, si lo que piensas es negativo. Cuanto más avance la implantación, más difícil es para el Cliente tomar la decisión de parar y cambiar de aplicación. Porque la inversión ya fue hecha y bien o mal, hay que seguir. Y esto puede acabar bastante mal. Primero porque el Cliente compro algo que no cubría sus necesidades. Segundo porque la empresa vendió a un Cliente al que no podía satisfacer y el desastre puede producirse en cualquier momento.

Es más, una de las claves del éxito es evitar los desarrollos a medida en la fase de implantación. Cuanto más grandes y complejos sean estos desarrollos más hay que evitarlos, pero se da la paradoja de que si una empresa en la que estás implantando requiere un desarrollo grande y complejo, entonces es que el standar no le cubre sus necesidades básicas, por lo que compró mal. Cuando te toca hacer el análisis de estos desarrollos, te imaginas cual será finalmente su coste aproximado y sabes que cuando se presente al Cliente saltarán chispas… pero… No puedes hacer nada. Lo mejor… hacer el análisis solicitado lo más detallado posible, lo más sencillo posible, callarte tus opiniones para tí, no posicionarte y que se arreglen empresa y cliente que son los que firmaron el contrato. Evidentemente, las implantaciones en estos Clientes suelen ser stresantes y tensas.

Por último, hay implantaciones en las que tienes que “recuperar” al Cliente. Por los motivos que sean, bien porque los consultores anteriores no supieron buscar la solución, bien porque los usuarios no se implicaron lo suficiente, bien porque los procesos de negocio no estaban bien definidos o se definieron mal por ambas partes, tienes que retomar un proyecto “a medias” y tratar de llevarlo a término. Las situaciones en estos casos son curiosas. Habitualmente, te encuentras con usuarios rebotados que no hacen más que comentarte las anécdotas negativas del anterior intento de implantación y sacan a colación todo lo que se pueda imaginar. Por supuesto, la “culpa” es siempre de la empresa implantadora o del consultor, en ningún caso de ellos y escuchas críticas durísimas a tu empresa o a tus propios compañeros y a veces es difícil contenerte.

En este caso complejo, hay que ganarse a los usuarios. Traerlos a tu terreno. Dejar que hablen todo lo que quieran, sin darles la razón (porque sería echar piedras sobre tu propio tejado) pero sin discutir en ningún momento. Evasivas, capotes y sobre todo dejar clarísimo que empezamos otra vez. Vamos a ver qué es lo que falló, vamos a volver a analizar los procesos, comprobar la parametrización que se hizo con la herramienta y sobre todo dejar claro que es necesario realizar un punto y aparte y buscar LA solución.

Lo cierto es que tal y como puse en otro post, las virtudes más importante de un consultor son la paciencia y la imaginación. Ayudan bastante una sonrisa y saber escuchar. Siempre escuchar. Aparte de esto, no imponer, sino razonar.

No hay un ERP malo. Todos cubren muchísimas áreas de la empresa. Solo hay que encontrar aquel que más se ajuste a las necesidades del Cliente que lo compre y si ha comprado lo que no es adecuado, hay que intentar sacarle el máximo provecho e intentar configurarlo para que le cubra el máximo posible de sus necesidades, sin desarrollos a medida. Y ahí está el quid de ser o no un buen consultor.

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Quiero ser consultor de ERP… y ¿Esto qué es?

Para ser consultor de ERP, lo primero que tienes que tener es muchísimas ganas de aprender. Tienes que ser resolutivo. Saber escuchar. Tener don de gentes y muuuucha paciencia.

Lo que se solicita a un consultor de ERP por parte de la empresa, es primero tener una licenciatura o una diplomatura, bien en áreas técnicas como ingenieria o informática, o bien en Empresa. Si tienes algún master o MBA mejor aún. Pero a veces, la mayoría de las veces, tener un título no te hace ser mejor o peor consultor.

¿En qué consiste el trabajo? ¿Qué hacemos los consultores? Básicamente ayudamos a que la implantación de un ERP en una empresa se lleve a buen término. Algunas de nuestras tareas consisten en.

  1. Formar a los usuarios en el uso de la herramienta. En función de la cantidad de módulos contratada por el Cliente y el número de usuarios que utilizarán la aplicación, la formación puede consistir en explicar cómo funciona a un par de personas delante de un ordenador, o enfrentarte a un aula de 15 alumnos, incluida pizarra y cañón. En cualquier caso, es necesario hacer amena la formación. Hacer que los usuarios disfruten con el aprendizaje. Cualquiera puede DAR CLASES… muy pocos pueden FORMAR.
  2. Realizar el análisis inicial de la empresa. Al inicio de la implantación, lo habitual es que se realice un análisis inicial donde deberán constar aquellos procesos de negocio críticos que cubrirá la nueva aplicación.
  3. Realizar tomas de requerimientos de funcionalidad no contemplada por la herramienta. Un consultor debe ser capaz de detectar y plasmar en un documento aquella funcionalidad crítica para la empresa, que no está cubierta por la aplicación. Esto implica Hacer de “traductor” con el equipo de desarrollo. El consultor debe ser capaz de transmitir lo que el Cliente quiere al equipo que desarrollará la nueva funcionalidad. Para realizar esta labor, suele ser “mejor” aunque no imprescindible que el consultor tenga formación informática.
  4. Buscar soluciones, sin desarrollos adicionales. En muchas ocasiones, aquello que parece requerir un desarrollo a medida, puede ser cubierto sin ningún desarrollo utilizando una funcionalidad existente, configurando la herramienta de manera distinta. En la medida de lo posible es recomendable minimizar el desarrollo de funcionalidad a medida, al menos hasta que transcurra un cierto tiempo desde el arranque y se verifique que dicho desarrollo es estrictamente necesario.
  5. “Vender” el ERP. Vencer las posibles reticencias de los usuarios. Convencerles. Hacer que “les encante” la nueva herramienta. Vencer su resistencia al cambio.
  6. Ayudar al Cliente en la definición de los nuevos procesos de negocio. Es lo que se denomina “Reingeniería de procesos”. En ocasiones hay que adecuar sus procesos a los que ofrece la herramienta. Hay que detectar y en la medida de lo posible eliminar los procesos repetitivos y definir el máximo aprovechamiento de tiempo y recursos con el uso de la nueva aplicación.
  7. Tienes que estar dispuesto a viajar. Hoy estás en Madrid y mañana en Huelva.
  8. Tienes que tener la mente abierta y no cerrarte a una única forma de hacer las cosas. Cada Cliente trabaja de una determinada forma. No hay mejores y peores formas, solo distintas. Y de cada una aprendes. Hay que sacar lo mejor de cada una y coger ideas. Todas las que puedas. Una solución aportada a un cliente o por un Cliente puede ser perfectamente válida para otro. Cuantas más conozcas, más opciones podrás aportarles y más fácil podrás resolver los problemas que te surjan a futuro.
  9. Escuchar. Siempre. Antes de cerrarte en banda, tienes que analizar lo que te están diciendo. Tienes que evaluar lo que te están proponiendo. Antes de decir que no se puede, preguntar.
  10. Levantar riesgos. En cualquier punto de la implantación pueden surgir riesgos que pongan en peligro la implantación. Desviaciones en el planning inicial, reticencia o rechazo de la aplicación por parte de los usuarios, reticencia o rechazo hacia el propio consultor, Clientes que no se dejan aconsejar y que pretenden llevar el peso de la implantación sin conocer la herramienta, retraso en la entrega de los desarrollos solicitados, mala calidad en los datos de la migración, desinterés o falta de asistencia de los usuarios a las formaciones, decisiones tomadas de forma unilateral por el Cliente con las que el consultor no está de acuerdo, alta rotación de personal en el Cliente… en fin… todas aquellas situaciones que se dan y sobre la que es necesario informar con el mayor grado de detalle a los responsables de la empresa implantadora.
  11. En ocasiones los consultores debemos acudir a las demos preventa con los comerciales para dar respuesta a las dudas planteadas por los Clientes, o para mostrar módulos que los comerciales no conocen.

Cuando un consultor adquiere experiencia en las labores propias de consultoría, realizará además labores de Jefe de proyecto de implantación o director de proyecto. Entre otras, sus labores serán las que siguen:

  1. Cotizar implantaciones o realizar presupuestos de implantación.
  2. Planificar y definir las fases, recursos y tiempo requerido para la implantación.
  3. Realizar el seguimiento de costes y desviaciones del proyecto
  4. Formar a nuevos consultores
  5. Asignar tareas y realizar el seguimiento a los consultores de su equipo.
  6. Realizar el seguimiento de la satisfacción del Cliente en cuanto a la implantación.
  7. Realizar los informes de seguimiento del proyecto
  8. Planificar y dirigir las reuniones de seguimiento.

Temas en los que un consultor debe permanecer al margen:

  1. Problemas políticos o de poder en el Cliente. Jamás entrar al trapo de cotilleos, rumores de pasillo o tomar absolutamente ningún partido por ningún usuario.
  2. Hacerse eco de los comentarios negativos de los usuarios contra la herramienta.
  3. Mentir sobre la funcionalidad que cubre la herramienta.
  4. Decir “esto te lo haremos gratis”, a no ser que tenga potestad suficiente y la empresa implantadora le haya dado el visto bueno a dicha afirmación.
  5. Poner en duda, o causar incertidumbre al Cliente con respecto al buen término de la implantación.

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Motivos de fracaso en la implantación de un ERP

Hace poco leí por ahí un artículo en el que indicaba que un 70% de las implantaciones de ERP fracasaban. Y esto porqué? En principio, debería ser sencillo. Una empresa tiene la necesidad de comprar un software. Varias empresas le ofrecen un paquete abierto o cerrado que podría cubrir sus necesidades. Todo el mundo está ilusionado. El nuevo paquete les va a facilitar la vida. Va a hacer que todo vaya más rápido. Todos los departamentos estarán conectados. No habrá que esperar a que otro me facilite la información que necesito. Simplemente iré y la cogeré. Gerencia podrá obtener información sobre la evolución del negocio, inaccesible hasta el momento… entonces… ¿qué pasa? ¿Porqué más implantaciones de las debidas acaban en tribunales?

Según mi modesta opinión hay varios puntos que llevan al fracaso:

  1. El cliente está pagando muchísimo dinero por un software que pareciendo inicialmente precioso y maravilloso y que cubre todo lo que su empresa necesita… resulta que no es así. Cuando realmente se desgranan todos los módulos con toda su funcionalidad, se ve que lo que han comprado no es ni mucho menos lo que esperaban obtener. Cuando la empresa implantadora o la propietaria de la licencia presenta los presupuestos para cubrir aquellas áreas no cubiertas por el software base… empiezan los problemas.
  2. Los usuarios están demasiado habituados a su forma de trabajo actual. A pesar de que el nuevo software comprado sea mejor, más ágil, mas completo… se niegan a cambiar su operativa actual. Este problema se agudiza cuando se eleva la edad de los usuarios. Por mi experiencia, es diez veces más complicado formar a personas mayores de 45 años. A veces, aunque pongan de su parte y lo intenten… es imposible. Siempre vuelven a su fichero excel o a su access de toda la vida.
  3. Los consultores que realizan la implantación no están formados o no tienen la suficiente experiencia. Conocen lo básico de la herramienta, pero no son capaces de buscar soluciones alternativas. No tienen la suficiente experiencia para escuchar las necesidades del Cliente y buscar una posible configuración, una ruta alternativa en la operativa para solucionar aquel problema irresoluble que quizás con una puesta en común, una tormenta de ideas o la aportación de un consultor más experimentado se solucionaría.
  4. El programa comprado es excesivamente rígido en su configuración o sus modificaciones.
  5. Los comerciales que ofrecen la herramienta le atribuyen funcionalidad que esta no contempla.
  6. El que paga… no opera. O sea, por buena que sea la información que se va a extraer de la herramienta a posteriori, los que van a utilizarla en su operativa diaria, son los que deben registrar esta información. Si el nuevo sistema no es lo suficientemente bueno en cuanto a usabilidad, navegabilidad, búsquedas… en definitiva, no es “user friendly”, lo que se conseguirá es que el usuario aborrezca la nueva aplicación. En lenguaje coloquial, durante la implantación “cogerán manía” a la aplicación… la implantación será muy complicada a partir de este punto.
  7. La lógica de aplicación o los procesos que cubre, hacen variar tantísimo la forma actual de llevar las cosas, que aunque la funcionalidad solicitada está cubierta… no es lo mismo. Al igual que en el punto anterior, el rechazo está asegurado.
  8. La empresa Cliente no informa a sus usuarios con suficiente antelación. No define la reestructuración de sus procesos. Deja que la implantación fluya… sin más. No se replantea los cambios que van a sufrir sus procesos e incluso las responsabilidades de sus empleados cuando se implante la nueva herramienta. Incluso puede haber empleados que sientan amenazado su actual puesto de trabajo, con lo que harán lo imposible para que la implantación de la herramienta no se lleve a término. Este caso, aunque parezca exagerado, sucede. Pongamos por caso en una gran empresa, alguien cuyo trabajo principalmente es imprimir documentos de calidad del producto terminado. Con el ERP la obtención del documento es automática. O el caso de gente de administración cuyo principal trabajo es emitir facturas. Con el ERP la factura podrá obtenerse de forma automática incluso desde el pedido del Cliente. O en compras, donde hay un equipo que se dedida a enviar e-mails a proveedores solicitando tarifas y registrarlas en algún sistema una vez recibidas. Pongamos por caso que el ERP permitirá la carga automática de tarifas de proveedor o incluso permite que se conecte directamente al ERP del proveedor actualizando la tarifa automáticamente cada vez que este la cambia… En fin, la casuistica es infinita. Cuanto más grande es la empresa, más empleados potenciales que pueden “reventar” la implantación. Es tarea de los responsables de la implantación por parte del Cliente redefinir los procesos, y asignar nuevas tareas y responsabilidades a los empleados para eliminar tareas repetitivas y convertir el tiempo no productivo en productivo y sobre todo concienciar a la gente de que la implantación no es un proceso trivial y requiere la colaboración de todos y cada uno de los usuarios que utilizarán la nueva aplicación.
  9. Migraciones de datos: Otro punto de bloqueo. Si la migración de datos del sistema anterior, no se realiza con el suficiente rigor y calidad de datos… puede llevar al fracaso de la implantación.
  10. Documentos personalizados. Hay que definir previo al arranque TODOS y cada uno de los documentos que deberán obtenerse del ERP. Como mínimo, habrá que contemplar aquellos que se usen actualmente. En ocasiones, se da más importancia a la formación de los usuarios o a los datos migrados que a los documentos, pero tengamos en cuenta que no podremos realizar un pedido de compra a un proveedor si no hemos definido previamente este documento “pedido de compra”.

En fin, seguro que hay muchísimos más puntos que se podrían incluir en este artículo. Estos son los que me han parecido más relevantes!!!

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